2021年４月、博報堂グループのダイレクトマーケティング領域への対応力強化のため、博報堂ダイレクトと博報堂プロダクツカスタマーリレーション事業本部が合併統合し、改めて博報堂プロダクツカスタマーリレーション事業本部としてリスタートいたしました。
2つの組織が統合した背景、また統合したことでどのようなシナジーの創出や価値提供ができるのか、カスタマーリレーション事業本部の境千春本部長、松田真治本部長補佐、渡辺創吾EDD（エグゼクティブ・ダイレクトマーケティング・ディレクター）、３名へのインタビューを通じて紹介していきます。
統合の背景
境：昨年11月2日の博報堂からのプレスリリースにもありますが、今回の統合の目的は３つ挙げられます。
まず１つ目は、博報堂グループの唯一の組織として、ダイレクトマーケティング領域における専門性を高めること。２つ目は、上流の専門性、特にコンサルティング領域を強化していくと同時に、中流（広告やプロモーション）、下流（コンタクトセンターやフルフィルメント）までのバリューチェーンをカバーすることで、ワンストップサービスの提供を可能にしていくこと。そして最後の３つ目は、ダイレクトマーケティングのナレッジを集積させることによる、専門性と実施力の強化です。
特に、川上から中流・下流までワンストップでサービスの提供ができることは、クライアントの事業そのものにシームレスに対応できるため、事業の成功に向けたコミットメントをさらに果たすことが可能になりました。
松田：ダイレクトマーケティングおよびCRMに対するクライアントからのニーズは、今後もより一層引き合いがあると見込んでいます。その引き合いにスムーズに対応していために、事業規模を拡大するとともに、多彩な人材確保をしていくことが一番重要であると考えています。今回の統合を通じて、140名規模のダイレクトマーケティング人材が集積する本部になりました。また、これまでの旧博報堂ダイレクト時代では、下流といわれる実践領域の具体的な施策はほぼ外注でした。しかし今回の統合により、その実践領域についてもグループ内対応が可能になった、ということに大きな意味があると思っています。
境：ここ最近でいえば、コロナ禍でECに参入するクライアントが増えたり、また生活者もスマホで積極的に買い物をする機会が増えたり、とダイレクトマーケティング領域が急激に加速したといえます。今回の統合は、そういった社会的背景にも対応した取り組みと言えます。
統合によって提供できる価値とは
渡辺：ここ数年、様々なクライアントから「マーケティングのプロセス自体をアウトソーシングしたい。」という声を聞くようになりました。
デジタルマーケティングが進展していくにつれて、クライアント側でマーケティングオートメーション（MA）ツールの導入が盛んになりました。一方で、それらを使いこなせていないという声も多く耳にします。
そのニーズに応えるためには、オペレーションからシナリオ設定、運用までと幅広い領域とその専門性や知見を伴ったマンパワーが必要となってくるので、対応できる規模感と実施力がとても重要になってきます。博報堂プロダクツは、その両方をすでにリソースとして担保していることもあり、今回の統合によってこのようなクライアントの課題にも、しっかり対応できる体制が整ったのではないか、と思っています。
松田：先ほど境さんからもお話が合ったように、ECをやってみたいというクライアントが急増しています。これまで培ってきたナレッジや実績をもとに、それらのクライアントに対して、事業成功するための的確なアドバイスを行い、実施・運用までサポートできるというのは大きな強みと言えます。
渡辺：ダイレクトマーケティングの基本として、MA等の専門ツールを使いこなして、確かな運用をおこなっていくことが極めて重要なことです。そして最後はやはり、アウトプットとなるクリエイティブにしっかりと落としていくことも重要です。感情に訴え、人の気持ちを変え、行動を促すためには、質の高いクリエイティブは不可欠です。生活者発想の博報堂グループだからこそ、テクノロジーとクリエイティブを融合させながら、最適解としてのアウトプットが提示できることが強みとなります。
ダイレクトマーケティングのメインストリーム化
境：顧客行動を計測しながらPDCAを回して改善していく、運用型のマーケティングが主流になってきたことにより、今ではダイレクトマーケティングの手法がメインストリーム化してきました。マーケティングの市場で、大きな変化が起きています。
かつて、計測できなかったものが今では数値として、容易に測定することができ、それをもとにすべてのカスタマージャーニーとを追うことができることで、改善すべき課題を可視化することが可能になっているのです。また、テクノロジーを駆使することで、アナログでは工数とコスト面で難しかったOne to Oneマーケティングが可能になってきています。このデータ管理によるコミュニケーションは、ダイレクトマーケティングでは以前からやってきたことなのですが、今では当たり前のマーケティング手法として定着してきました。
渡辺：コロナ禍で追い風になったダイレクトマーケティング事業者に加えて、店舗とEC双方を運営する企業もECを起点とした顧客獲得（アクイジション）強化のためにプロモーション投資を増やしています。今後は、ECサイトへの集客施策の高度化や効率がますます求められる時代になってくると思います。
境：アクイジションと同時に、CRMも重要視されています。これはコロナ禍が流行する前から言われてきているところではあります。だからこそ、アクイジションとリテンション（既存顧客維持）を両輪とするダイレクトマーケティング的な取り組みが、いま求められているのだと思います。
統合によるシナジーを生み出すために
境：今回の統合における社内的な課題として、社員同士が出合う機会をどれだけ増やせるのかが一番の肝だと考えていますが、このコロナ禍だとなかなかリアルに実践するのが難しいのが現状です。従って、オンラインで、ナレッジ共有や人材交流のためのウェビナーやミーティングなどを積極的に実施していく予定です。
松田：既に、いくつか社内協業している業務も出てきています。業務を一緒にすることで、自分では足りないものや逆にサポートできるところが見えてくるので、部署間をまたいだ業務の連携は、なるべく積極的に進めていければと思っています。
境：旧博報堂ダイレクトとカスタマーリレーション事業本部との間では、実はクライアントも機能的・業務的な役割も重なるところは、ほぼありませんでした。この業務の重なりがなかったからこそ、松田さんがおっしゃっている「部署間をうまく組み合わせた業務体制」を構築することが、新しいシナジーが生みだしていくことにつながっていくと思います。
これからも積極的な業務の協業を通じて、新生カスタマーリレーション事業本部を強くしていきたいと思っています。ぜひともよろしくお願いいたします。
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